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인터넷을 항해하면서 발견한 다시 읽고 싶은 글을 스크랩했습니다. 인터넷 공간이 워낙 넓다보니 전에 봐 두었던 글을 다시 찾기가 여간 어려운 게 아닙니다. 그래서 스크랩할만한 글을 갈무리합니다. (출처 표시를 하지 않으면 글이 게시가 안됩니다.) |
| 출처 : | http://www.disciplen.com |
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목회자의 리더십 개발을 위한 편지
여기서, 지금부터, 작은 것부터, 나부터
일본의 도요타 자동차는 세계 3위의 자동차 생산회사이다. 43%의 시장 점유율을 자랑하던 도요타는 95년경에 점유율 37%까지 떨어지고 대부분의 재무수치가 내리막길을 걷기 시작했다. 원인을 진단해본 결과, 당시에 암처럼 번져가고 있었던 “일본식 대기업병” 때문이었다. 사원들 모두가 충성스럽기는 했지만 단지 “회사를 위하여”라는 막연한 기치 아래 수동적으로 움직이는 것이 문제였다. 단순한 충성심만을 가지고 획일적으로 움직여가던 이 회사의 조직이 “New Office Way 21 운동”으로 완전히 바뀌었다. 변화에 성공한 것이다. 그리고 그들이 내건 캐치프레이즈는 ‘나 자신을 위하여 스스로를 바꾸고 주위를 바꾼다”였다.
오늘 우리의 목회 현장 역시 도요타가 경험한 것과 유사한 위기에 처해있다. 주변의 환경과 상황이 변화를 요구하고 있음에도 불구하고 변화를 거부하는 것이 마치 “보수”인 것처럼 착각하는 지도자들이 허다하다. 이제 변화되어야 한다. 어제와 다른 오늘을 만들어갈 때 미래의 비전을 현실화시킬 수 있다. 변화를 위해 지도자된 목회자는 어떻게 해야 할 것인가? 다음은 존 맥스웰 목사의 Reality leadership 세미나에서 발췌한 것이다.
1. 지속적이며 개인적인 변화가 지도자로서의 당신의 삶의 일부분이 되도록 결심하라.
사람은 변화된다. 리더십 스타일도 변화된다. 존 맥스웰은 자신의 리더십이 어렸을 적에는 다른 사람들의 비위를 맞추는 리더십이었지만 시간이 지나면서 다른 사람들을 지배하는 독재형의 리더십으로 발전했고 현재는 팀웍을 중시하는 리더십으로 발전해 왔다고 고백한다. 당신과 나도 변화되고 있다. 변화를 위한 모든 문제 해결의 주체는 바로 나이다. 나로부터 변화가 이루어져야 함을 확신하고 여기서, 지금부터, 작은 것부터, 나부터 변화되는 것이 삶의 스타일이 되도록 하라.
2. 변화는 일시적인 스트레스를 가져온다는 사실을 받아 들이라.
불란서의 소설가 앙드레 지드(Andre Gide)는 “아주 오랫동안 해변을 볼 수 없는 힘든 일에 자발적으로 헌신하지 않고는 새로운 대륙을 발견할 수 없다”고 말했다. 분명한 것은 변화는 스트레스를 동반한다는 것이다. 지도자라면 반드시 어느 정도의 스트레스를 감수해야 하고 이러한 스트레스 속에서도 효과적으로 일할 수 있어야 한다. 하나님은 우리가 확실하게 알지 못하는 다른 쪽에 가보도록 우리를 이끄신다. 이런 때 우리에게 찾아오는 스트레스는 당연한 것이고 잠시 동안만 주어지는 것이다.
3. 변화를 위해 기꺼이 값을 치루기로 작정하라.
만약 변화가 당신에게 대가를 요구하지 않는다면, 그것은 진정한 변화가 아니다. 존 맥스웰이 심장병으로 병원에 갔을 때, 의사는 그에게 “살고 싶다면 심각하게 다이어트에 신경을 써야한다”고 말했다. 그가 초코렛과 피넛 버터를 끔찍하게 좋아하기 때문에 이러한 것들을 포기한다는 것은 엄청난 헌신을 요구하는 것이었지만 그는 그 대가를 치루기로 결심했다. 그것은 가치있는 일이었기 때문이다.
4. 모든 것을 다 변화시켜서는 안된다.
여기서 말하는 변화는 모든 것을 다 바꾸자는 말이 아니다. 변화를 거부해야 할 것도 있다. 존 맥스웰의 경우 첫 번째는 믿음에 대한 헌신, 두 번째는 자신의 아내 마가렛과 가족에 대한 헌신, 그리고 세 번째는 다른 사람들이 지도자로 커가도록 돕는 일에 헌신하는 것이다. 그러나 이렇게 변화되어서는 안될 리스트는 되도록 짧게 하라고 권하고 싶다. 본질적인 것에는 변하면 안되지만 모든 비본질적인 것에는 융통성이 필요하다.
5. 당신이 변화되지 않는다면 당신의 사람들도 변화되지 않을 것이라는 사실을 이해하고 받아들이라.
찰리 브라운의 만화에 이런 대목이 있다. 찰리와 루시가 담장에 기대어 서서 대화를 하고 있다. 루시가 꿈을 꾸듯 말한다. “나는 세상을 변화시키고 싶다.” 찰리가 묻는다. “어디서부터 시작할 거니?” 루시가 대답하기를 “너로부터 시작하고 싶다.” 사람들은 자신만 빼고 모든 것을 변화시키고 싶어한다.
우리가 변화를 거부하는 이유는 우리가 잘못되었다는 사실을 인정하기 싫어하기 때문이다. 지도자는 자신이 인간임을 드러내야 한다. 솔직해져야 한다. 따르는 사람들로 하여금 당신이 변화되는 것을 보게 하라. 그러면 그들도 그만큼 변화되기가 쉬워질 것이다. 당신이 변화되기를 원하지 않는다면 그들에게도 요청하지 말라. 변화, 어디서부터 시작할 것인가? 여기서, 지금부터, 작은 것부터, 나부터 시작하자.
시간을 내어서 더 나은 지도자가 되기 위해서 당신 자신에게 있어서 변화되어야 할 부분에 대해서 돌아보라. 그 내용을 적어놓고 이러한 분야에 변화를 일으키도록 헌신해보라.
현대 조직 사회의 화두는 좋은 리더를 찾아내고 개발하는 어려움일 것이다. 최근에 급성장을 경험한 닷컴 기업들은 여러가지 조건들을 내세워 최고의 인재들을 끌어모았다. 이들을 고용한 뒤에도 끊임없는 학습과 임파워링을 통해 이들의 능력이 최대한 발휘되기를 기대해왔다. 그러나 조직 안에 또 다른 형태의 리더십 문제들을 경험했다. 닷컴 기업 안에서는 일선관리자로 일하는 사람이 어느날 갑자기 전 세계를 상대로 기업을 대표하는 자리에 오르기도 하는데 이러한 역할 변화에 따른 리더십의 개발이 효과적으로 이루어지지 않는다는 것이다. 또한 대부분의 기업이 공감하는 어려움 가운데 하나는 조직이 필요로 하는 리더들이 조직 내부에서 키워지지 못한다는 것이다. 수직적 관계에 익숙한 리더들이 새로운 형태의 수평적 리더십 기술에 적응하지 못하는 현상도 어려움 중에 하나다. 이러한 현상들이 어디 기업에만 있겠는가?
오늘날 목회현장에서도 지도자의 역할은 냉혹할 정도로 끊임없이 변하는데 이러한 사실을 무시한 채 주먹구구식의 목회를 고집함으로 리더십의 위기를 자초하는 모습을 많이 볼 수 있다. 오늘날 교회마다 부르짖는 안타까운 외침은 필요한 지도자가 없다는 것이다. 인재의 고갈을 피부로 느끼고 있다. 이러한 문제의 내면에는 교회 지도자들이 개척교회나 소형교회 안에서 행사하던 리더십을 시간이 지나면서 공동체의 규모나 역할이 빠르게 변화되는데도 불구하고 고집스럽게 행사하는데 있다. 뿐만 아니라 평신도 지도자들에게도 리더십의 위치에 따라 적절한 임무와 필요한 역량을 개발시켜주지 못했기 때문이다. 리더십의 중요성을 많이 외치지만 의외로 내부적인 훈련과 멘토링, 리더십 개발 프로그램을 통해 사람을 키워가는 조직이나 교회 공동체는 극히 드문 실정이다.
최근에 번역 출간된 “리더십 파이프라인”에서는 이러한 문제에 대한 해결책으로 모든 단계의 리더를 개발하기 위해 필요한 필수적인 정보를 제공해주고 있다. 리더십 파이프라인 모델은 장차 리더가 될 인재를 선발하고 그들의 역량을 파악하여 그들이 리더십의 단계를 하나하나 밟아 올라갈 때마다 그들에게 필요한 적절한 훈련을 제공함으로 통합적인 리더 개발이 가능하도록 돕는다.
3명의 공동저자들은 이 모델을 6단계로 구분하고 있다. 1단계에서는 스스로의 관리에서 타인의 관리로 전환하는 것을 비롯해 초급 관리자, 영역전담 관리자, 사업총괄 관리자, 그룹 관리자, 기업관리자(CEO)로의 전환을 다루고 있다. 각 단계마다 업무 요건의 변화에 따라 리더십 전환의 문제점을 지적하고 이를 해결할 수 있는 방안들을 GE나 포드사, 시티 그룹등의 구체적인 사례와 함께 제시하고 있다. 예를 들면, 일선 실무자에서 초급 관리자가 되는 1단계 리더십 전환 과정에서는 부하 직원들이 수행할 업무를 지정하고 위임하는 과제와 상급자, 부하직원과의 원만한 인간관계를 형성하는 과제가 가장 중요하게 여겨진다. 반면에 특정 기능을 책임지는 영역전담 관리자에서 사업총괄 관리자로 전화되는 4단계에서는 사업의 전략적 방향을 결정할 수 있는 전략적 능력과 커뮤니케이션을 통한 강한 팀웍을 형성할 수 있는 조직능력과 고객과 경쟁사에 대한 종합적인 시각을 갖추도록 도와주어야 한다.
리더십 파이프라인 모델은 관리자를 스카우트해오거나 단순한 교육·훈련 프로그램을 실시하는 것만으로는 리더십의 파이프라인을 제대로 채우기 어렵다고 지적하면서 모든 단계에서 성공적인 리더십을 이루기 위해서는 “되도록 초기에 자질이 있는 리더 후보를 찾아내야 하고, 그들의 업무 책임을 점차 늘려주고, 그들에게 유용한 피드백을 제공하고, 또 그들을 훈련시켜야 한다”고 제시한다. 이러한 모델을 이루어가기 위해서는 업무능력, 시간활용기술, 업무에 대한 가치관 등 3가지의 자질이 리더십 단계마다 변화되어야 한다.
교회를 성장 강화시키기 위해 가장 필요한 요소로 모든 목회자들이 한결같이 부르짖는 요소가 "평신도를 사역의 동역자로 발굴, 훈련, 동역하는 것"이다. 리더십 파이프라인은 오늘날 우리 교회들이 처한 리더십의 위치를 대처하는데 좋은 통찰력을 제시해준다. 진정한 교회의 리더십은 외부에서 이루어지지 않는다. 교회 내부에서 사람을 찾아내고 그들을 훈련하고 임파워링하고 그들에게 영향력을 확대시켜줌으로 세워가야한다. 사람이 없다고 한숨 쉴 시간에 사람에 투자하는 지혜가 있어야 한다. 오늘 우리의 리더십 문제를 해결하기 위해서는 가뭄에 콩 날 정도로 드문 인재를 찾아 헤매기보다도 잠재력있는 사람을 찾아 그들에게 시간과 힘을 투자하는 것이 필요하다. 제자훈련을 없이는 리더십의 문제가 해결될 수 없다. 사람을 세우는 것이 건강한 교회의 핵심이다.
평신도를 깨운다 국제제자훈련원
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