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동네 사람들의 정담이 오고가는 대청마루입니다. 무슨 글이든 좋아요. |
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2014.05.30 21:03 몇 해 전 캐나다에 사는 조카가 한국을 방문했을 때, 그의 손가락에 끼워져 있던 반지가 눈에 들어왔다. ‘철 반지(iron ring)’라고 했다. 1920년대부터 캐나다의 공과대학 졸업생들에게 선사해 왔는데, 전문가로서의 윤리의식과 책임을 상기시키기 위함이다. 캐나다인들은 그 반지에 사건 하나를 결부시킨다. 1907년 퀘벡 다리를 건설하던 중 잘못된 설계로 인해 붕괴해 75명의 노동자들이 목숨을 잃었다. 엔지니어의 불성실이 빚어낸 그 참사를 잊지 않기 위해 이 반지를 만들어 끼기 시작했다고 많은 이들이 믿고 있다. 반지의 정확한 기원은 중요하지 않다. 지금 그것을 통해 전문가의 소명을 일깨우는 상징성이 핵심이다. 실패를 뼈아프게 반성하고 거듭나겠다는 다짐이다.
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새로운 연구 영역을 다채롭게 개척하는 일본에서는 ‘실패학’이라는 것이 생겨났다. 실패의 사례들을 체계적으로 분석해 미연에 방지할 뿐 아니라, 거기에서 새로운 실험과 도전의 실마리까지 얻는 것이 목적이다. 그 분야의 대표적인 연구자인 하타무라 요타로 교수는 <실패를 감추는 사람 실패를 살리는 사람>이라는 책에서 다음과 같이 말하고 있다.
“창조력의 결여는 실패에 직면했을 때 현명하게 대처할 수 없게 한다. 진정한 창조는 눈앞의 실패를 인정하고 이에 맞서는 데서 시작된다. 그럼에도 불구하고 이미 일어난 실패를 직시하지 않고 ‘생각지도 못한 사고’ ‘예측할 수 없던 사고’란 변명으로 얼버무리며, 실패의 원인을 ‘미지와의 조우’라고 선언하면서 책임 회피를 반복한다면, 이는 또 다른 실패의 도화선이 될 것이다. 나아가 실패를 성장과 발전의 씨앗으로 삼는 것은 더더욱 불가능할 것이다.”
왜 실패를 인정하지 않으려 할까. 관련자들은 자신의 잘못이 드러날 경우 쏟아지게 될 질책과 비난을 두려워한다. 설령 발각되지 않는다 해도 양심의 가책과 자괴감이 따른다. 그래서 최대한 타인이나 다른 부서나 시스템이나 상황의 탓으로 돌리려 안간힘을 쓰게 된다. 사실 대부분의 경우 그 모든 변수들이 맞물려 사고가 발생하기에 당사자들은 쉽게 핑계거리를 찾아낼 수 있다. 조직이 거대하고 복잡해질수록 책임전가는 용이하고, 외부인이 자초지종을 밝혀내기는 점점 어려워진다.
세월호 참사의 진상규명이 막중한 과제로 대두되었다. 그것은 몇몇 사람을 징계하고 조직을 개편하는 것보다 훨씬 까다로운 작업이다. 물론 명백한 비리와 부정에 대해서는 처리가 비교적 간단하다. 부주의와 태만이 문제가 되는 경우에도 처벌의 근거는 어느 정도 분명하다. 다만 여기에서 어려운 것은 그 대상의 범위를 정하는 일이다. 조직 전체 구성원들의 자잘한 직무유기가 얽히고 쌓여서 일종의 관행이 되어버렸을 경우, 그 장본인을 색출하기가 만만치 않다. 더 나아가 시스템의 오작동이나 그 자체의 본질적인 한계가 드러난 경우, 그 책임을 몇몇 담당자에게만 묻기가 어려워진다.
진상규명은 책임 추궁 이상의 것이다. 부도덕한 관련자들을 색출해 조치를 취하는 것보다 더 치밀하고 장구한 작업이 요구된다. 공무원들이 스스로 조직 문화를 냉정하게 성찰하고 시스템을 정직하게 진단하는 일이 바로 그것이다. 따라서 관료사회를 송두리째 적대시하면서 압박을 가하기만 해서는 제대로 효과를 거두기 어렵다. 당사자들이 사태의 진상과 문제의 핵심을 가장 잘 알아낼 수 있고, 그것을 그럴듯하게 은폐하는 기법 또한 체득하고 있기 때문이다. 조직과 업무의 아킬레스건을 객관화하려면 구성원들 사이에 충분한 소통이 이뤄져야 한다. 그를 위해서는 사태의 원인을 사람에게서만 찾으려는 관점을 바꾸어야 한다.
세월호 참사에 대한 백서 만들기가 활발하게 논의되고 있는 듯하다. 그것은 어처구니없는 그러나 끊임없이 반복되어온 오류의 실체를 명료화하는 일이다. 그 부조리의 뿌리가 무엇인지를 다각적으로 밝히면서 재발 방지를 위한 공동의 지식을 빚어가는 일이다. 우리 모두 학습자의 자세로 겸허하고 집요하게 이 작업에 임해야 한다. 실수는 다음 단계로 나아가기 위한 징검다리다. 실패의 경험은 더 나은 세계를 창조하기 위한 자산이다.
<김찬호 | 성공회대 초빙교수>
“창조력의 결여는 실패에 직면했을 때 현명하게 대처할 수 없게 한다. 진정한 창조는 눈앞의 실패를 인정하고 이에 맞서는 데서 시작된다. 그럼에도 불구하고 이미 일어난 실패를 직시하지 않고 ‘생각지도 못한 사고’ ‘예측할 수 없던 사고’란 변명으로 얼버무리며, 실패의 원인을 ‘미지와의 조우’라고 선언하면서 책임 회피를 반복한다면, 이는 또 다른 실패의 도화선이 될 것이다. 나아가 실패를 성장과 발전의 씨앗으로 삼는 것은 더더욱 불가능할 것이다.”
왜 실패를 인정하지 않으려 할까. 관련자들은 자신의 잘못이 드러날 경우 쏟아지게 될 질책과 비난을 두려워한다. 설령 발각되지 않는다 해도 양심의 가책과 자괴감이 따른다. 그래서 최대한 타인이나 다른 부서나 시스템이나 상황의 탓으로 돌리려 안간힘을 쓰게 된다. 사실 대부분의 경우 그 모든 변수들이 맞물려 사고가 발생하기에 당사자들은 쉽게 핑계거리를 찾아낼 수 있다. 조직이 거대하고 복잡해질수록 책임전가는 용이하고, 외부인이 자초지종을 밝혀내기는 점점 어려워진다.
세월호 참사의 진상규명이 막중한 과제로 대두되었다. 그것은 몇몇 사람을 징계하고 조직을 개편하는 것보다 훨씬 까다로운 작업이다. 물론 명백한 비리와 부정에 대해서는 처리가 비교적 간단하다. 부주의와 태만이 문제가 되는 경우에도 처벌의 근거는 어느 정도 분명하다. 다만 여기에서 어려운 것은 그 대상의 범위를 정하는 일이다. 조직 전체 구성원들의 자잘한 직무유기가 얽히고 쌓여서 일종의 관행이 되어버렸을 경우, 그 장본인을 색출하기가 만만치 않다. 더 나아가 시스템의 오작동이나 그 자체의 본질적인 한계가 드러난 경우, 그 책임을 몇몇 담당자에게만 묻기가 어려워진다.
진상규명은 책임 추궁 이상의 것이다. 부도덕한 관련자들을 색출해 조치를 취하는 것보다 더 치밀하고 장구한 작업이 요구된다. 공무원들이 스스로 조직 문화를 냉정하게 성찰하고 시스템을 정직하게 진단하는 일이 바로 그것이다. 따라서 관료사회를 송두리째 적대시하면서 압박을 가하기만 해서는 제대로 효과를 거두기 어렵다. 당사자들이 사태의 진상과 문제의 핵심을 가장 잘 알아낼 수 있고, 그것을 그럴듯하게 은폐하는 기법 또한 체득하고 있기 때문이다. 조직과 업무의 아킬레스건을 객관화하려면 구성원들 사이에 충분한 소통이 이뤄져야 한다. 그를 위해서는 사태의 원인을 사람에게서만 찾으려는 관점을 바꾸어야 한다.
세월호 참사에 대한 백서 만들기가 활발하게 논의되고 있는 듯하다. 그것은 어처구니없는 그러나 끊임없이 반복되어온 오류의 실체를 명료화하는 일이다. 그 부조리의 뿌리가 무엇인지를 다각적으로 밝히면서 재발 방지를 위한 공동의 지식을 빚어가는 일이다. 우리 모두 학습자의 자세로 겸허하고 집요하게 이 작업에 임해야 한다. 실수는 다음 단계로 나아가기 위한 징검다리다. 실패의 경험은 더 나은 세계를 창조하기 위한 자산이다.
<김찬호 | 성공회대 초빙교수>
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